Koučing patrí medzi profesie, ktoré kladú zvýšené nároky na kouča a jeho vnútornú emočnú stabilitu. Je zopár možností, ako zvyšovať vnútornú psychickú odolnosť.

Hlavným nástrojom v koučingu sú slová. Je to médium, ktoré nám  sprostredkúva informácie, skúsenosti, poznatky. Je to most, ktorým sa môžeme dostať k pochopeniu toho, čo sa deje s koučovaným.Slová sú tehlami, z ktorých kouč a koučovaný spoločne stavajú dom, ktorý môže poskytnúť útočisko a bezpečie.

Slová skrývajú v sebe obrovskú moc. Moc, ktorú si v dnešnej dobe už neuvedomujeme, resp.s ňou nemáme kontakt. Ak sa však opýtate, či slová skutočne majú moc, hociktorého dieťaťa, ktoré pozeralo Harryho Potera alebo starších čo poznajú Dívku na koštěti, jednoznačne vám povie, že slová majú obrovskú moc, ibaže sa musia vedieť  náležite používať.

Možno poznáte rozprávku o Martinkovi Klingáčikovi. Chudobné dievča sa chce naučiť tkať zlaté priadze. Nevie to, ale škriatok ju to naučí. Samozrejme to nie je zadarmo. O rok si pre ňu príde a bude sa jej pýtať na svoje meno. Pokiaľ ho bude vedieť, nechá ju na pokoji. Ak ho však vedieť nebude, bude sa musieť za škriatka vydať a žiť s ním.

Ak neuhádneš moje meno vezmem ťa, ak uhádneše ho, nechcem ťa.

Dievčine sa ale meno podarí zistiť a tak sa oslobodí z moci zlého škriatka.

Táto rozprávka sa mi páči minimálne z dvoch dôvodov. Jednak sa volám Martin, a tak sa mi občas ušlo pomenovanie, ktoré nemám napísané v rodnom liste (nikdy som to však nebral ako urážku, nakoniec mať takú moc ako mal škriatok nemuselo byť na zahodenie). Druhak mi táto rozprávka pomáha geniálne ilustrovať jeden z kľúčových mechanizmov, ktoré musia  byť prítomné, aby mohla u klienta v koučingu nastať zmena. Princíp, ktorý sa nachádza napríklad v satiterapii alebo v abhidhamme ( čo je  filozoficko  psychologická časť Buddhovho učenia). Prinícp, ktorý zjednodušene môžeme nazvať “slovo-skutočnosť”.

Čo sa vlastne v rozprávke udialo? Čo bol ten kľúčový okamih? Kedy škriatok prestal mať nad dievčinou moc? Presne v okamihu, keď dokázala škriatka jasne označiť pravým menom. Určitú skutočnosť/ fenomén pomenovala. Dala škriatkovy meno. Označila ho slovom. Dalo by sa povedať, že v okamihu ako sa skutočnosť stretla s tým správnym slovom, prestala mať skutočnosť vyplyv na našu dievčinu. Žiadne bombastické triky, len pomenovanie pomohlo škriatka zvládnuť.

V psychoterapii sa často stretávme s tým, že ľudia vysvetľujú svoje jednanie tým, že sa odvolávajú na perzonifkované komplexy, ktoré na sebe berú podobu raz démona/škriatka (ktorý núti k tomu opiť sa do nemoty, ktorý núti zošlapnúť pedál plynu až na podlahu, ktorý núti  byť neverný partnerovi), vo vyjadreniach ľudí sa to potom obajvuje ako ospravedlnenie: “ to som ani nebol ja, ja neviem čo to do mňa vošlo”, a inokdy zase anjela, ktorý nás motivuje k ušľachtilému jednaniu. Podstatné však je, že človek získava kontrolu nad svojimi démonmi len vtedy, keď ich dokáža jasne pomenovať. Inými slovami označiť skutočnosť slovom.

V koučingovom vzťahu je pre progres klienta práve tento proces kľúčový. Pokiaľ je klient schopný označiť svojich “démonov” či “anjelov”, získava nad nimi kontrolu. A to je to, o čo v koučingu (okrem iného) ide. Koučovou úlohou je potom vytvárať také podmienky  (ako hovoril môj učiteľ psychotrapie ”rafičiť podmienky”) tak, aby mohlo dojsť k vhľadu, pochopeniu a nájdeniu toho pravého slova. Vtedy sa slovo stáva magickým zaklínadlom, ku ktorému by klient sám, bez kouča, nikdy nedospel.

photo credit: Desirée Delgado

Koučing je moderný a stále častejšie používaný nástroj rozvoja osobnosti a profesionálneho rastu. Je však koučing vhodný pre každého? Pre akých ľudí sa teda dá koučing s úspechom použiť? Je koučing vhodný práve pre vás?

Je prirodzené, že firemní  klienti ktorí uvažujú nad tým, že by využili koučing pre svojich ľudí, tak si  kladú vcelku logickú otázkou: “ako zistíme, že koučing funguje? že sa vďaka nemu skutočne niečo aj zmenilo, že naše investície nebudú vyhodnými peniazmi?” Otázka je to na jednej strane legitímna, na druhej strane aj keď znie jednoznačene, odpoveď na ňu celkom jednoznačná nie je.

Predovšetkým ide o to, že osobnosť koučovaného  je veľmi komplexný systém, ktorý je ovyplvňovaný množstvom faktorovo z jeho okolitého sveta. A treba povedať, že koučing môže byť jedným z mnohých činiteľov, ktorý sa na  zmene v živote koučovaného bude podieľať.

Aj keď nemáme k dispozícii nástroje, ktoré nám ponúknu exaktné výsledky vo forme čísiel alebo tabuliek (teda, nejaké máme-testy,dotazníka pod. ale ja som ich  napríklad nikdy nepoužil) , máme niečo, čo nám viac menej spoľahlivo určí, či koučing prispieva k nejakému posunu v živote či práci koučovaného. Je to jeho subjektívne prežívanie situácie počas trvania koučingu pred začatím koučingového procesu, prípadne po jeho skončení. Každý z nás  (až na veľmi zriedkavé výnimky) máme prístup k vlastnému prežívaniu, ktoré dokonca vieme aj vyhodnotiť. Vieme povedať, či sa dnes cítime o niečo lepšie alebo horšie, ako sme sa cítili včera. Klient nám vie povedať, či sa po skončení koučingovej hodiny cíti pocitovo inde ako sa cítili na začiatku hodiny, dokonca, ak vieme položiť tie správne otázky (a tieto otázky by určite kouč mal položiť) vieme zistiť, čo v našom koučovaní bolo zodpovedné za posun a zmenu v prežívaní klienta.

Pre moju prácu kouča je kľúčové vedieť, čo je u každého klienta zodpovedné za posun. Niekedy je odpoveď na túto otázku veľmi jasná a špecifická a niekedy je veľmi vágna na to by som si z nej mohol zobrať nejaké ponučenie. Môže to vyzerať aj takto:

Tak pán Novák, naše sedenie sa príblížilo ku koncu, poďme si ho v krátkosti vyhodnotiť. Skúste vyhodnotiť ako toto sedenie bolo pre vás prínosné. Predstavte si škálu od 0 do 10. 0 znamená, že sedenie pre vás vôbec nemalo žiaden prínos. 10 zase znamená, že sedenie pre vás bolo maximálne prínosné. Klient si v tomto okamihu musí pre seba vyhodnotiť prínos sedenia. My sa však nemusíme pýtať len na prínos, môžme sa pýtať aj na pocity, zmysel, prospech. Je dôležité byť exaktný a presne pomenovať, čo má klient hodnotiť. Bez ohľadu na to, aké hodnotenie získam, zaujíma ma predovšetkým to, čo bolo zodpovedné za danú hodnotu.

Pán Novák, vyhodnotili ste toto sedenie na 5, aby sme sa mohli v našich sedeniach posúvať ďalej, zaujímalo by ma,čo bolo vlastne to,čo vás na tú 5 dostalo. Pokúste sa to špecifikovať. Prípadne mi môžete povedať, čo vám v dnešnom sedení vyhovovalo a boli by ste radi aby sa v ďalších sedeniach objavilo, ale taktiž mi môžete povedať, čo vám v sedení nevyhovovalo a ja sa tomu skúsim nabudúce vyhnúť.

Subjektívne škálovanie je teda tým minimom, ktoré by sa v každom koučingovom sedení malo objaviť. Dá  sa to urobiť len verbálne, ale taktiež je k tomu možné využiť formulár, ktorý môžete bezplatne získať, keď sa registrujete k odberu newslettru na stránke www.koucing.org.

Aké sú vaše skúsenosti s meraniami pokroku v koučing?

Páčil sa vám článok?  Nezabudnite sa potom príhlasiť k odberu príspevkov priamo do vašej mailovej schránky.

photo credit: Darrren Hester

Koučing je pomerne nákladnou záležitosťou.A keď je niečo nákladné, tak keď si to kupujete, tak budete dva razy rozmýšľať  o tom, či vám to aj prinesie nejaký očakávaný zisk. Preto jednou z prvých otázok, ktoré zadávatelia koučingu kladú koučom je, či a za ako dlho sa im vrátia investície,ktoré do koučingu svojich ľudí vložia. Táto otázka však nie celkom presne vystihuje celkovú ideu koučingu a to predovšetkým z nasledovného  dôvodu:

• • Predovšetkým koučing nie je exaktným procesom,kde by sa dalo rátať s presne merateľnými vstupmi, ktoré prejdú nejakým procesom a na výstupe sa budeme môcť tešiť z konkrétnych výsledkov.Tento prístup je možno okrem iného daný aj tým, že koučing ako služba ja práve veľmi často používaný v biznis prostredí kde je väčší tlak na výsledky ako  inde. Problémom je vôbec nemožnosť zmerať, čo presne v koučingu spôsobilo zmenu v jednaní alebo správaní človeka. Zmena osobnosti môže byť koučingom katalyzovaná a to sa aj častokrát deje, ale povedať “na milimeter presne” čo to bolo,čo vyvolalo zmenu v prežívaní a správaní koučovaného, tak na to budú humanitné vedy ešte potrebovať nejaký ten čas, aby na to prišli.

Táto oblať musí byť veľmi podrobne rozdiskutovaná ešte pred započatím samotného koučingového sedenia, pretože je to niečo ako zapnutie prvého gombíka na kabáte. Ak sa vám toto nepodarí urobiť dobre a jasne, potom sa bude stávať, že bude dochádzať k zbytočným nedorozumeniam o očakávaniach, ktoré nemôžu byt naplnené.

Ďalším faktorom, ktorý by pokrok v koučingu mohol spomaľovať, ba vlastne by ho mohol celkom zastaviť, je neznalosť témy alebo problému, na ktorom by sa mohlo pracovať.

Stáva sa to. Prídem na koučingové sedenie, naladený, sústredený a pripravený spolupracovať na čomkoľvek s čím koučovaný príde. Keď však položím otázku, na čom by sme teda mohli pracovať,ako odpovede sa mi dostane len pokrčenie pliec a bezradné vzdychnutie: “veď ja vlastne ani neviem, nič ma nenapadá, zdá sa, že je všetko  v poriadku…” Urobím ešte zopár pokusov, ale keď to nikam nevedie, tak začnem uvažovať nad tým, že sa možno niekde v mojej práci stala chyba a toto je len výsledkom mojich nedostatočných opatrení. A čo sa mohlo stať? Tu je niekoľko nápadov:

• Nejasne komunikovaná základná myšlienka koučingu. Skrátka ľudia, ktorí sa na koučingu zúčastňujú, majú  v tom lepšom prípade len veľmi zahmlenú predstavu o tom čo to koučing je (ale podstatu viac menej pochopili). V tom horšom prípade nemajú žiadne informácie, alebo ešte zamieňajú koučing s iným nástrojom, ktorý na nich niekto skúšal. V takom prípade volím vysvetľovanie a objasňovanie, aj keď to môže byť náročné a prácne, ako keď niekoho musíte “preučovať” niečo, čo sa už naučil, ale zle.
• Klient sa na sedenie nepripraví. Nie je podmienka aby klient prichádzal na stretnutie s dajakou témou. Môže si nejakú vybrať aj ad hoc, priamo na mieste koučingu, ale vo väčšine prípadov sa takého hľadanie zvrhne na smutné krčenie plecami, že sa akosi nedarí, a vlastne ani nie je čo riešiť. Pokiaľ sa tento scenár niekoľkokrát opakuje, tak potom je možné, že problém   bude v nasledujúcom bode.
• Klient v skutočnosti koučing nepotrebuje. Len vedenie, resp.zadávateľ si myslí, že by to pre nich (zamestnancov) bolo dobré. Ľudia vďačne príjmajú to, čo sa im  ponúka. Ale niekedy to skôr pripomína výhru v dedinskej tombole kde paneláková rodina vyhrá živé prasiatko. Je fajn niečo vyhrať, ale vskutku to nie je výhra, ktorá by rodine priniesla nejaký veľký prospech. Alebo sa na to môžeme pozrieť z iného konca. Aj keď vieme, že antibiotiká sú super a urobili veľa dobrého, tak ich nebudeme ako lekári ordinovať úplne každému, aj zdravému človeku. Podobne je to aj s koučingom.
• Klient koučing nechce. Toto by sa nikdy nemalo stať. Ak sa dostaneme do tejto situácie, tak je jasné,ž e by klient mal možnosť slobodne zo sedenia odísť. To sa ale nemôže stať, pretože šéf povedal, že tu  musí byť. A ak toto šéf povedal,tak ste pri dohodovaní kontraktu spravili chybu v nastavení pravidiel spolupráce. V takom prípade je nevyhnutné aby ste kontrakt upravili. Niekedy môže pomôcť aj nasledovná formulácia”: “pán Novák, viem, rozumiem tomu, že tu nechcete byť, aj keď musíte. Skúsme sa predsa len pozrieť na ten čas čo máme spoločne k dispozícii a možno sa nám podarí prísť na niečo, čo bude  zmysluplné pre vás aj pre mňa.” Je to otvorenie hry pre vášho klienta. Aspoň v niečom mu dáte na výber, nie je toho veľa, ale pokiaľ získa pocit, že má veci pod  kontrolou,a teda si môže určiť ako využije svoj čas, možno jeho rezistencia opadne a vaše sedenie bude konštruktívne.
• Klientova neznalosť témy môže v sebe skrývať hlbší význam. V takom prípade je dobré  zmapovať,čo sa za takouto reakciou skrýva a to je zvlášť dôležité vtedy, keď sa taká situácia opakuje.

Vyššie uvedené témy podľa mna pokrývajú väčšinu dôvodov,prečo klientovi nie je jasné na čo by mohol pracovať. Je však možné, že aj vy máte najeké nápady. Akú sú?

V prípade záujmu o individuálny koučing alebo motivačnú prednášku, kontaktuje info@koucing.org.

Možno ste pred nedávnom videli zábery, ktoré ukazovali ľudí čakajúcich na začatie povianočných výpredajov. Ťažko povedať, či to bolo komické, možno skôr tragikomické, a na tomto fenoméne by sa dalo ilustrovať veľa vecí, ktoré sa týkajú spoločnosti ako takej, prípadne aj riadenia firmy alebo tímu. Čo sa však pri podobných akciách prejavuje naplno, je fakt, že človek veľmi ľahko skĺzne do stavu, keď napodobňuje svoje okolie, bez toho aby uvažoval nad dôsledkami svojho konania, ktoré môže mať potom deštrukčný vplyv na neho aj jeho okolie. A podobne máme tendenciu sa trochu stádovito správať vždy,keď  ľudia okolo nás jednajú nejakým spôsobom a my ich chceme napodobniť. Na našu obhajobu treba povedať, že tento proces má svoju biologickú príčinu, sú to tzv. zrkadlové neuróny, ktoré spôsobujú,že máme tendenciu napodobňovať správanie iných ľudí, aj keď by nám logika hovorila niečo iné. A práve prekonanie logiky sa občas deje pri implementovaní koučingu do firemnej kultúry.

Koučing je zo svojej podstaty individuálnou záležitosťou. Okrem toho, a to sa dostáveme ku kľúčovej charakteristike koučingu, je dobrovoľný. Dobrovoľnosť je nevyhnutnou podmienkou k tomu, aby sa koučing mohol vôbec začať. Toto sa niekedy ťažko zadávateľom koučingu akceptuje, pretože sú zvyknutí na to, že ľudia z firmy sa jednoducho pošlú na školenie a hotovo. V týchto dvoch procesoch sa nám ukazujú dva základné princípy riadenia. Princíp direktívny a princíp dobrovoľný. Posun k “dobrovoľnej” paradigme riadenia može byť veľmi náročný, vyžaduje si totiž zmenu prístupu k ľudom, ku vzdelávaniu, k problémom v spoločnosti.  Pokiaľ sa tieto postoje u zadávateľa koučingu nezmenia, bude aj koučingu prezentovaný ako nástroj v klasickom direktívnom duchu, čím sa ale samozrejme celkom stratí jeho pridaná hodnota pre firmu aj pre koučovaného. Je to niečo také ako keby sme chceli dať motor z porsche do škodovky. Ak chceme použiť taký mocný nástroj, tak nestačí len vymeniť jeden motor za druhý, musí sa zmeniť všetko. A to je ďalší z dôvodov prečo koučing pri implementácii stroskotáva. Zavedie sa len jeden ohraničený nástroj, ale to všetko ostatné okolo ostáva nezmenené. Je potom len otázka času kedy niekto povie “ale tento váš nový nástroj nefunguje”. Nuž a akoby aj mohol,  keď nefungujú brzdy, palivový systém, chýbajú kolesá.

Dobrovoľnosť koučingu je prvým krokom k tomu aby sa menil celý systém a celá paradigma riadenia. Krok malý ale nesmierne dôležitý.

Aké máte vy skúsenosti s implementáciou koučingu?

Je to až na neuverenie, ale niekde v našej minulosti sa stala chyba, ktorá spôsobila, že náš prístup k riešeniu problémov nielen že je nefunkčný, ale niekedy je vyložene nebezpečný. Kde sa stala chyba? Prečo sa nám stáva, že aj keď problém odhalíme, tak sa nič nedeje? Ako je možné, že keď príde zamestnanec na pohovor k svojmu nadriadenému, tak sa venujú hľadaniu riešenia na nejaký jeho problém aj keď to riešenie už niekedy v minulosti pomenovali?

Pri koučingoch manažérov a vedúcich pracovníkov sa stretávam zo situáciami, ktoré sa na seba podobajú tak, ako by ich niekto kopíroval cez kopirák, alebo v dnešnej dobe cez skener. Objaví sa nejaký problém. Zamestnanec príde na pohovor. Hľadá sa riešenie problému. Nájde sa riešenie problému. O týždeň je zamestnanec opäť na pohovore a zase sa hľadá riešenie problému. Ako bonus sa k tomu prirátavajú výčitky, prečo sa to, prečo sa to, čo sa malo podariť nepodarilo. Proste začarovaný kruh.

Nie je veľmi ťažké spomenúť  na svoje školské časy, a vybaviť si tie situácie, kedy sa nás niekto pýtal, prečo veci nefungujú, prečo sme si nenapísali domácu úlohu, prečo sme si nepoupratovali v izbe, prečo sme zabudli vyniesť smeti. Ak si na to spomeniete, verím, že veľmi príjemné spomienky sa vám na tieto udalosti neviažu. Je to logické, každá taká otázka určitým spôsobom poukazuje na našu nekompetentnosť, neschopnosť, nedospelosť. Je to prístup, ktorý devalvuje našu osobnosť. Je to prístup, ktorý nás demotivuje a oberá nás o posledné zvyšky chuti skúšať niečo nové. Pretože pri nový veciach by sme sa mohli zmýliť, mohli by sme niečo pokaziť a opäť by sme sa stali terčom, do ktorého by sa druhí triafali. Tak radšej hráme na istotu a vyhýbame sa možným omylom a  chybám , aj keď by nás tieto omyly a chyby mohli posunúť veľmi ďaleko. Ak by som to mal zhrnúť, orientujeme sa na problém. Našu pozornosť fokusujeme na niečo čo nefunguje, čo nebeží tak ako by malo, čo je pokazené. A zdá sa, že tento prístup naráža na zásadné obmedzenia. Akoby v určitých situáciách narazil na svoje dno. Ukázal čo vie, ale už sa nepohol ďalej. Niekedy, ak sa chceme pohnúť vpred, či už je to v našej vlastnej práci, alebo v práci s druhými ľudmi, potrebujeme zmeniť paradigmu, potrebujmeme zmeniť pohľad na svet. Potrebujeme sa orientovať nie na problém, ale na riešenie.

Poviete si, čo to znamená, veď keď riešime problém, tak sa tiež snažíme hľadať riešenia. Nuž, to je pravda, ale toto hľadanie sa deje cez skúmanie nefunkčných zložiek  problému. A to je miesto, kde bude pes zakopaný. Ak si spomeniete ako ste na hodinách fyziky skúmal rozklad svetla pomocou skleneného hranola, tak potom viete, že aj malá zmena v pozícii hranola, cez ktorý svetlo prúdi, spôsobí zmeny výsledného obrazu. Ak teda podobne, zmením optiku, ktorou sa pozeráme na problém, tak sa dá predpokladať, že aj výsledný obraz bude iný.

Nie je to také ťažké, stačí sa inak pýtať.

• Namiesto: Prečo si to neurobil?” sa spýtať  ” Ako sa ti to podarilo aspoň do tejto miery”?
• Namiesto: Prečo si nepredal viac výrobkov” sa spýtať  ” Ako sa ti  podarilo predať to, čo si predal”?
• Namiesto: Prečo si si nepoupratoval?” sa spýtať  ” Ako sa ti  podarilo udržať poriadok aspoň na týchto miestach?”
• Namiesto: Prečo ste zase prišli neskoro?” sa spýtať  ” Ako to robíte, keď sa vám podarí prísť na čas?”
• Namiesto: Prečo ste neuzavreli ten obchod?” sa spýtať  ” Vďaka čomu sa vám podarilo uzavrieť predošlé obchody”?

Verím, že uvedené príklady vám poskytli dostatočnú ilustráciu základnej idee orientácie na riešenie. Ono je to tak, že aj človek, ktorý je z nášho, alebo aj zo svojho pohľadu totálne neúspešný, tak predsa len vo svojom živote má okamžiky, kedy sa mu darilo. A ak sa ako manažér budete riadiť týmto prístupom, tak sa vám tie dobré okamihy podarí nájsť.

A čo vy? Aké otázky signalizujúce orientáciu na riešenie by ste použili?

Ako už bolo niekde spomínané, tak koučing patrí v poslednom desaťročí k profesii, ktorá sa najrýchlejšie rozvíja.Rovnako koučing patrí k nástroju, ktorému predovšetkým zahraničné spoločnosti čoraz viac dôverujú. A  to predovšetkým vtedy, keď im ide o investovanie do skutočného rozvoja ľudských zdrojov. Koučing je jednoznačne fenoménom, ktorý v sebe skrýva obrovský potenciál. Či už pre koučov ako poskytovateľov týchto služieb, alebo pre manažérov a firmy, ktoré nad koučingom uvažujú.  Avšak napriek tomuto potenciálu,  ktorý môže koučing ponúknuť sa zdá, akoby tu panovala nejaká obava alebo nedôvera, brániaca firmám a manažérom koučing využívať. V tomto príspevku sa skúsim zamyslieť nad niektorými prekážkami, ktoré bránia využívaniu koučingu.

1. Koučing je drahý. Samozrejme, žijeme v čase krízy. Tak je celkom logické, že otázka ceny sa objaví ako prvá. Avšak cena ako taká je vždy relatívna. Aby sme mohli povedať, že je niečo drahé alebo lacné, tak to musíme k niečomu prirovnať. Ak máme mesačný plat, napr. 2000 EUR, tak sa nám TV za 500 EUR môže zdať ako smiešna suma. Ale ak budeme mať mesačne 500 EUR, tak ten istý TV sa nám bude zdať strašne drahý. Druhá vec je, že sa pri otázke ceny musíme pozerať vždy na hodnotu,ktorú nám naša investícia prinesie. Je to známa rovnica “cena/výkon”, ktorá sa ale dá uplatniť aj na koučing. Povedzme, že máme v tíme obchodníka, ktorý týždenne generuje zisk 1000 EUR. A máme tu kouča, ktorý sa za 1000 EUR  týždenne bude o obchodníka starať, bude ho koučovať, bude mu poskytovať spätnú väzbu a pod. Za tento týžden obchodník vygeneruje zisk 3000 EUR. Ak nebudeme brať do úvahy jeho štandardný výkon, odpočítame náklady na kouča, tak tu stále máme 1000 EUR zisk. Ešte stále sa nám kouč javí ako drahý? A to ešte nehovoríme o priadanej hodnote, ktorá sa nedá vyčísliť peniazmi. Ak vás ešte trápi otázka ceny, tak sa s koučom alebo agentúrou dajú dohodnúť tzv. success fee. Tzn. že kouča zaplatíte len vtedy, pokiaľ  koučovaný dosiahne jednoznačný merateľný úspech. Ale pozor, nie všetko sa dá takto exaktne merať.
2. Koučing sa nedá dobre odmerať. Kde sa v nás berie tá neukojiteľná potreba všetko dať do čísel,do tabuliek a grafov.  Koučing nie je mechanický proces, kde na začiatku vhodíte nejaké vstupy a na konci vám z toho niečo vylezie a to, čo to bude sa dá predvídať. V predošlom odseku som písal o prípade kedy sa výkon dá dobre a konkrétne odmerať. Ale koučing sa nevyužíva len na podporu v merateľných aspektov práce zamestnancov. Rovnako sa môže pracovať na spokojnosti zamestnanca v práci, na jeho lojalite, na jeho nekonfliktnosti.  Ak si ale niekto myslí, že tieto aspekty negenerujú zisk tak sa veľmi, ale skutočne veľmi mýli. Každý z vyššie uvedených aspektov sa prejavuje na výkonnosti zamestnanca, na jeho práci. A to aká je jeho práca samozrejme zase vytvára nejaký zisk.  Ak sa kolegovia v práci hádajú, tak nie je možné aby podali 100% výkon, ktorý sa od nich očakáva. A nedajbože aby sa napríklad zamestnanci pohádali pred klientom. Chcet povedať, že ani takéto správanie nebude ovplyvňovať to, či zákazník u nás nakúpi alebo nie?  Takže potom má zmysel investovať aj d a koučigu a tzv.soft skills.
3. Koučing nám nič neprinesie. Nuž, niektoré argumenty by si skutočne zaslúžili zlatý veniec. Toto je jeden z nich.  Často sa týmto argumentom oháňajú tí, ktorí-aké prekvapenie, koučing NIKDY nevyskúšali! Firma je ochotná vyskúšať  všetko nové, investuje do každého systému ktorý sa len na trhu objaví, kupuje drahé, možno ani nie celkom odskúšané technológie. Ale nie je ochotná skúšať nové veci na poli rozvoja ľudských zdrojov!? Áno, treba povedať, že koučing nie je univerzálnym liekom na všetky problémy. Ale som si takmer na 100% istý, že v každej firme je niekto, kto by z koučingu mohol profitovať. Ide len o to, toho človeka nájsť a umožniť mu aby sa koučingu zúčastňoval.
4. Koučing je len módnou záležitosťou, v skutočnosti neprináša nič nové. S novinkami je to asi takto. V súčasnej dobe prísť s niečím čo je skutočne prevratné je naozaj zriedkavé. Ale kreativita nie je len o neustálom vymýšľaní nových vecí. Je taktiež aj o novom kombinovaní vecí starých a známych. Koučing sa obohacuje poznatkami zo psychológie, psychoterapie, terórií osobnosti, športu a mnohých iných oblastí. A aj keď vývoj v týchto oblastich ide dopredu, len málokedy sa podarí niečo zásadne prelomové. Ale tu ide skôr o to, že koučing na jednom mieste kombinuje tieto poznatky do jedinečného celku.  Ak niekto pod “módnou záležitosťou” má na mysli,že niečo prišlo a rýchlo to odíde, potom koučing jednoznačne nesplňa túto definíciu. Ak len čisto pracovne (presne sa to určuje veľmi ťažko) povieme, že koučing začínal niekedy v 60.rokoch, potom už má za sebou takmer 40 ročnú históriu, samozrejme v celosvetovom meradle. Ale lokálny vývoj často kopíruje ten globálny, takže sa dá takmer s istotou predpokladať, že koučing určite nie je a ani nebude módnou záležitosťou. A že má pred sebou ešte mnoho rokov, kedy môže firmám a manažérom prinášať benefity.

Vyššie uvedený zoznam je len letmým pohľadom na dôvody, ktoré sa skrývajú za neochotou firiem a manažérov využívať koučing ako nástroj zlepšovania zamestnancov. Čo si myslíte vy? Aké dôvody by mohli brániť vo využívaní koučingu v slovenských firmách?

Dalo by sa povedať, že obchodnícka profesia je tou, kde je veľmi silná konkurencia a preto pre každého jedného obchodnéhzo zástupcu je kľúčové, aby sa neustále rozvíjal  a vzdelával. Štandardným nástrojom, ktorý k tomu firmy, ktoré predávajú produkty alebo služby, využívajú, sú školenia obchodnícky zručností.  Ale školenia vyžívajú všetci. Ich potenciál je samozrejme veľký, ale povedzme, že je tu obchodník, pre ktorého je to málo a chcel by na sebe pracovať o niečo viac ako jeho kolegovia. Kam by sa mal obrátiť? Aké možnosti by mal využiť? Existujú tri nástroje z vysokou efektivitou. Koučing, “tieňovanie” a spätná väzba.

Ak chce obchodník dosiahnuť synergický efekt týchto  nástrojov, je ideálne, pokiaľ ich bude využívať súčasne. Ako vlastne prebieha spätná väzba, tieňovanie a koučing obchodníka?

Je výhodnou, avšak nie celkom využívanou praxou, že obchodník nováčik ide do terénu zo svojím skúsenejším kolegom. Kolega sleduje jeho jednanie, občas aj prípadne môže zasiahnuť do toho čo sa deje. Jeho odborný pohľad na to, čo obchodník nováčik robí,  mu poskytuje nesmierne veľa informácií, ktoré môžu viesť k jeho lepším výkonom. K tejto praxi však dochádza poväčšinou len na začiatku, v “zácviku” obchodníka  a potom sa od toho upúšťa. Kôli časovej aj finanančnej náročnosti. Tento postup má však jednu veľkú nevýhodu a totiž, že aj ten nejlepší obchodník  môže trpieť niečím, čo nazývame “prevádzkovou slepotou”.  Ak niečo robíte veľmi dlho, tak sa veľmi ťažko prenesiete cez rutiny, ktoré sa stali  takou súčasťou vašej práce, že ani neviete, že tieto rutiny vykonávate. Preto je potrebné využiť externý pohľad, ktorý si všimne veci, ktoré si nikto iný nevšimne. Napríklad  pohľad externého kouča.

Proces zvyšovania úrovne obchodníckych zručností je procesom  v ktorom by mali byť integrované všetky zložky. Tieňovanie, poskytovanie spätnej väzby a koučing.

Tieňovanie, ako som už vyššie naznačil je sledovaním toho, čo obchodník robí.V tomto okamihu je kouč skutočne len pozorovateľom. Pred tým, kým k tieňovaniu dôjde by malo byť jasne definované, akú úlohu bude mať kouč na obchodnom jednaní. Bude do jednania zasahovať? Čo bude kouč robiť, keď bude jasné, že obchodník klienta stráca? Prevezme jednanie za neho? Ako bude kouč predstavený klientovi? Ako kolega, kouč či obchodník v zácviku? Toto všetko sú otázky,ktoré by si kouč a obchodník spolu mali prediskutovať ešte pred tým , než vôbec dôjde k prvému stretnutiu. Koučovou pridanou hodnotou v tejto fáze je predovšetkým nezaujaté a nehodnotiace pozorovanie.

Pri ukončení obchodného jednania tu vzniká priestor pre poskytnutie spätnej väzby. To je kľúčový okamih, kedy sa obchodník dozvie,  ako jeho práca vyzerá z pohľadu vonkajšieho pozorovateľa. Tomu, ako presne by mala byť spätná väzba som sa venoval v tomto príspevku. Nejde len o to ako je spätná väzba poskytnutá, ale aj o to, ako by mala byť prijatá. Niekedy sa obchodník zbytočne dostane do opozície, kedy sa ku všetkým poskytnutým informáciám stavia prehnane kriticky. Je to škoda, pretože  sa pripravuje o dôležité informácie,ktoré by mu mohli pomôcť dostať sa ďalej. Niekedy sa hovorí, že spätná väzba by mala byť vnímaná ako darček. Ak sa vám páči, prijmete ho. Ak nie, tak to nepoviete tomu, kto vás obdaroval, ale nacháte si to pre seba a prípadne neskôr darček darujete niekomu inému.

V koučingu sa niekedy stáva, že nie je jednoduché presne definovať témy alebo ciele, na ktorých sa bude pracovať. Tieňovanie a spätná väzba predchádzajú tomuto problému, pretože témy čerpajú priamo z terénu. V tomto type koučingu sa pracuje presne s tými informáciami, ktoré sú pre daného obchodníka najdôležitejšie. A preto aj efektivita  tohoto typu rozvoja ďaleko prekračuje bežné školenia a tréningy. Za krátky čas sa obchodník môže posunúť tam, kam by sa nikdy počas školenia nedostal. Tento cyklus sa môže niekoľkrát opakovať a je potrebné povedať, že po niekoľkých sedeniach sa rýchlo odstraňujú chyby, ktoré si niekedy ani nie je možné na klasickom tréningu všimnúť, pretože sa objavujú len v reálnom živote, pri reálnom obchodnom jednaní. Nie žeby sa neobjavili na tréningu, ale na tréningu sa nedá nasimulovať a namodelovať všetko.

A navyše, v tomto prípade rozvoja sa neuplatní klasická námietak účastníkov školenia, ktorá samozrejme nie je pravdivá, že tréning, to nie je skutočný život. A preto to, čo robia, to vlastne nie sú oni. Ako by  bolo možné prepínať medzi jednotlivými zložkami osobnosti. To čím sme, to ako jednáme, ako pracujeme, tak to si neustále ťaháme zo sebou, bez ohľadu na to, či sme v práci, doma alebo niekde na tréningu.

Ak teda chce obchodník posunúť svoju výkonnosť na vyšší stupeň môže sa rozhodnúť pre klasickú cestu tréningu,alebo sa rozhodne úroveň svojich zručností výrazne akcelerovať a vtedy nech zvolí kombináciu: tieňovanie, spätná väzba, koučing. Investície, ktoré do toho procesu vloží sa mu mnohnásobne a veľmi rýchlo vrátia.