Koučing, tréning, školenie-všetko pre rozvoj osobnosti

Považujem sa za vcelku inteligentného človeka. Napriek tomu sa mi podarí občas urobiť chybu, či už sa to týka pracovných vecí, alebo niečoho osobného. Často krát sú tieto chyby výsledkom akejsi “premúdrelosti”. Tento pojem označuje stav, kedy si je človek tak istý sám sebou a svojimi znalosťami, že prehliada zjavné a predvšetkým jednoduché veci, na ktoré nie je potrebné mať dokonca ani vysokú školu. Čo stačí, je obyčajný sedliacky rozum. A nedostatok sedliackeho rozumu vnímam aj tam kde sa hovorí o motivácii.O motivácii na školeniach som už písal, dnes by sa chcel venovať osobnej motivácii a tomu ako k nej manažéri pristupujú. Mnoho vecí z článku o motiácii na školeniach by sa dalo aplikovať aj tu, ale vyskúšajme si trochu iný pohľad. Jednoduchší. Veď nie nadarmo sa hovorí, že v jednoduchosti je krása.

Veľmi kľúčovou otázkou, ktorú by si mal položiť každý, kto sa zaujíma o motiváciu, a predovšetkým o motiváciu druhých ľudí, je: Aké sú moje zámery? K čomu potrebujem poznatky o motivácii? K čomu ich chcem použiť? Ide totiž o to, že motivácia býva veľmi často vnímaná ako nejaký nástroj, ktorý je potrebné použiť na podriadených. Ako by ľudia s ktorými pracujeme boli nesvojprávni, akoby boli vnímaní ako malé dieťa, ktoré keď chceme nakŕmiť tak povieme: “pozri tuto letí lietadielko, otvor pusu…” a v tom okmažiku mu do úst vrazíme lyžičku niečoho, čo nemá rado. Lebo keby malo, tak by sme nemuseli naňho skúšať takéto psie kusy. Nech to znie akokoľvek absurdne, podobne to vyzerá aj pri využívaní motivačných nástrojov. Manažér hovorí: pozrite, tu letí lietadielko….a toto musíte do zajtra urobiť, aj keby ste tu dnes mali byť do polnoci.” Je to však skutočne nutné? Nedá sa s ľudmi pracovať aj iným spôsobom? Je nutné podávať im len polopravdy zabalené do falošných motívov?

Skúste si spomenúť na svoju motiváciu? Kedy ste sami boli k niečomu motivovaní? Kedy ste robili veci aj vtedy  keď ste sa cítili unavení? Keď sa nad tým zamyslím, som vysoko motivovaný k tým veciam a tým činnostiam, ktoré robím rád. Ako freelancer pracujem prevažne sám, a napriek tomu, že nemám nad sebou žiadneho šéfa ani manažéra, môžem o sebe povedať, že som celkom vysoko motivovaný. A prečo to tak je? Odpoveď je veľmi jednoduchá, pretože robím niečo čo ma baví,a čo mám rád. Myseľ sa rada sústredí na veci, ktoré sú pre ňu zaujímavé, na veci, ktoré sú pre ňu príjemné. Aby som ostal dlho motivovaný,tak sa snažíim aby v mojom pracovnom dni bolo podľa možnosti čo najviac činností, ktoré ma bavia a ktoré robím rád. Vtedy sa otázka motivácie, presnejšie sebamotivácie stáva úplne bezpredmetnou. A keď pracujem s inými ľudmi? Ten princíp je ten istý, snažím sa nájsť pre svojich kolegov také aktivity, ktoré ich bavia, v ktorých sú dobrí a ktoré im prinášajú potešenie.V takom prípade sa vôbec nemusím starať o motiváciu, všetko sa odohráva na vnútornej, osobnej úrovni.

Princíp je teda veľmi jednoduchý. Motivovaným sa človek stáva vtedy, keď  pracuje s niečím, alebo na niečom čo ho baví, čo mu prináša nielen fiančný ale aj osobný alebo emočný zisk. Ak chce manažér docieliť, aby sa jeho ľudia dostali na túto úroveň, je nutné aby pre nich našiel takú prácu, ktorá ich bude motivovať sama o sebe. A vtedy sa stratí aj potreba vonkajších motivačných faktorov.

Avšak aj keď je tento základný princíp veľmi prostý, implikuje nám mnohé ďalšie skutočnosti? Napadá vás ktoré?

photo credit: lumaxart

Tags: osobná motivácia, pracovná motivácia

O motivácii sa toho v rámci riadenia a manažovania už popísalo skutočne veľa. Nanešťastie, ak je niečoho  veľa, ešte to neznamená, že to aj má nejakú pridanú hodnotu, alebo je to k niečomu užitočné. Ako lektor a kouč, ktorý sa pohybuje v oblasti vzdelávanie viac ako 15 rokov sa veľmi pravidelne stretávam so žiadosťami manažérov a firiem o to, aby som niečo vymyslel alebo pripravil nejaký program, po ktorom budú účastníci viac motivovaní. Nech by sa nám táto požiadavka mohla zdať akokoľvek jednoduchá a  priamočiara, tak to bude len zdanie.

Motiváciu (ale nielen ju) vnímame ako určitý produkt. Krabičku, ktorú si manžér niekde na školení kúpi, vysype z nej čarovný prášok na svojićh podriadených a tí začnú pracovať  aspoň o 30% viac, rýchlejšie, spoľahlivejšie. A okrem toho budú navyše presvedčení, že to robia zo svojej vlastnej vôle. Prirodzene, motivačné školenie nemá podobu takejto čarovnej krabičky a jeho výsledky sú veľmi často sklamaním pre zadávateľa,lektora aj účastníkov.Poďme sa pozrieť prečo to tak je.

• Predvovšetkým motivačné školenie nemusí byť o motivácii. Je dôležité aby pri návrhu takého školenia bolo jasné, čo chceme účastníkom kurzu alebo školenia sprostredkovať. Sú to znalosti? Zručnosti? Emócie? Chceme aby sa ľudia niečo o motivácii “dozvedeli”? Alebo skôr chceme aby sa účastníci “cítili” namotivovaní? Toto základné nastavenie nám môže odstrániť veľmi veľa nedorozumení. Ak sa nám toto nepodarí, tak sa stáva, že učíme účastníkov o Maslowovej pyramíde potrieb ale na konci školenia ľudia vôbec nevyzerajú motivovaní. A prečo by aj mali? Opäť sa hovorilo o nejakej teórii,o ktorej sa hovorí asi na úplne každom manažérskom školení, ale nie je to nič užitočné, pokiaľ to nemá nejaký dopad na reálny život účastníkov.
• Motivácia je pre manažéra niečo, čo sa deje tak povediac potajomky a nebolo by celkom vhodné aby o tom podriadení vedeli. Tento postoj sa veľmi nebezpečne blíži manipulácii. Niekedy je veľmi ťažké identifikovať čo je manipulácia a čo je motivácia. David Lakhani vo svojej knihe “Umění přesvědčování” hovorí, že konečným rozdielom je váš osobný zámer. A zámer niečo skrývať, tajiť, nepovedať všetko sa mi skôr spája z manipuláciou ako s motiváciou. Opakovane sa pri diskusiách o motivácii stretávam so zámer manažérov vplývať na ľudí tak, aby o tom nevedeli. Ak už toto nie je manipulácia, tak potom skutočne neviem čo. Myslím, že tento postoj vychádza z predpokladu, samozrejme mylného, že keby moji podriadení poznali moje zámery tak by prestali robiť úplne (to ale platí len vtedy, keď mojím zámerom je zneužiť a využiť, a to sa hádam v  našich firmách ani nedeje:)). V súčasnom biznise sa stále viac a viac hovorí o etike podnikania. Etika v podnikaní  je ale úzko spojená s etikou správania sa voči zamestnancom. Ak moje jednanie nebude etické, tak nebudem môcť využiť pozitívne efekty etického správani a budem musieť hľadať motivačno manipulačné nástroje, čo by som si mohol kľudne odpustiť, keby som hral čistú hru.

Tieto dva faktory považujem za základné príčiny zlyhávania výsledkov motivačných školení. Pokiaľ sa podarí dobre ošetrit tieto riziká, verím, že dobre postavené školenie bude mať pozitívny efekt pre všetkých zúčastnených.

A aké sú vaše skúsenosti s motivačnými školeniami?

Páčil sa vám článok?  Nezabudnite sa potom príhlasiť k odberu príspevkov priamo do vašej mailovej schránky.

Tags: chyby motivačného školenia, Motivácia, motivačné školenie

Manažér má vo svojej práci, predovšetkým pri motivovaní svojich podriadených, takmer vždy na výber, aké konkrétne nástroje a postupy použije. Žiaľ, napriek tomu, že žijeme v 21.storočí, v informačnej spoločnosti, nástroje, ktorú sú využívané, skôr patria niekam do čias Márie Terézie. A o čo konkrétne ide? O motivovanie formou trestov a odmien (tento štýl riadenia spadá do tzv. transakčného typu riadenia).

Raz som sa stretol s niekoľkými staršími manažérmi, ktorí sa kŕčovito držali názoru, že ľudí nie je možné motivovať inak, než tak, že im budete hroziť, že budete v nich vzbudzovať strach, že budete podkopávať ich sebaúctu. Nebolo ich možné presvedčiť o tom, že to skrátka ide aj inak. Napríklad takto (video som objavil na stránke vedeme.cz):

Tags: ocenenie, pozitívna spätná väzba

Pozícia manažéra je v mnohých prípadoch tak  isto aj pozíciou na ktorej je koncentrovaná moc. Niekde väčšia, niekde menšia, ale v každom prípade je to moc, ktorá rozhoduje o tom čo, koľko, kde a za koľko budú podriadení robiť. Niekedy je táto moc autoritatívna, až diktátorská, a niekedy, to však len zriedka, je táto moc aj rešpektujúca, uznávajúca a chápajúca.

S mocu človeka na pozícii, prichádza prirodzene aj zmena jeho nazerania na svet, na jeho prácu, na ľudí  okolo neho. Niektorí manažéri sa takmer mocou opájajú, mohli by sme dokonca povedať, že sú mocou takí opití, že nevedia čo robia. Snáď len týmto argumentom sa dajú vysvetliť mnohé absurdné rozhodnotia, ktoré sa potom presúvajú nižšie, na výkonné zložky v spoločnosti. Nie jeden raz si podriadení zúfalo vzdychli a zalomili rukami nad inštrukciami, ktoré dostávali  zvrchu. Moc má totiž jednu nemilú vlastnosť. Zaslepuje. Znemožňuje človeku/manažérovi vidieť čo sa skutočne deje, kde sa nachádzajú reálne problémy. Zabraňuje mu v tom, aby si vedel zobrať  to dôležité zo spätnej väzby, ktorú od svojich podriadených dostáva. Ak ju teda dostáva.

Inak k spätnej väzba. Len máloktorý manažér má dosť odvahy na to, aby pravidelne a pokorne žiadal svojich podriadných o nejakú formu spätnej väzby. Ak sa totiž niečo také stane, tak je tu veľké riziko, že informácie,  ktoré sa manažér o sebe dozvie, nebudú zrovna z tých príjemných. A predvídanie tohoto rizika spôsobí, že sa s vaničkou vyleje aj dieťa. Než sa o sebe dozvedieť niečo nepríjemné, tak sa radšej o sebe nedozvediť  nič.

Moc manažéra je spojená s pocitom  dôležitosti. Ale práve tento pocit a toto presvedčenie môže manažérovi zlomiť väz. Ak som sám presvečený o vlastnej dôležitosti, tak si okolo seba budujem akúsi pevnosť názorov a postojov, ktoré ma utvrdzujú v tom čo chcem, čo robím, ako konám, ako hovorím. Avšak takáto presvedčenie o vlastnej dôležitosti mi zabraňuje aby som videli veci okolo seba naozaj také, aké sú. Bez zafarbenia, bez prikrášlenia. Bez falošných informácií, ktoré mi moji pochlebovači radi ponúknu.

Pozícia každého manažéra je len dočasná. A rovnako aj pocit dôležitosti a pocit moci je len dočasný. Nie je preto múdre na ňom stavať niečo trvalé. Navyše  je takmer isté, že ľudia takýchto manažérov nemajú radi. Možno sa občas aj zdá, že takýto prístup zabezpečí vysoké pracovné nasadenie, prípade zabezpečí vysokú motiváciu, ale to je len nebezpečné a faslošné zdanie.  Funguje to presne naopak. Moc, ktorá nie je múdo uplatňovaná sa obracia proti samotnému pôvodcovi moci a skôr alebo neskôr mu zláme väz.

Ak teda občas zacítie vo svojej práci pocit moci a pocit dôležitosti, skúste podumať nad tým, ako je nebezpečné sa niečomu takému oddávať. Ono je to tak trochu ako  s každou drogou. Spočiatku sa vám zdá, že vám pomôže prekonať hory doly, ale časom si vyžiada svoju krutú daň. Ale pozor, ak je moc uplatňovaná múdro a rozvážne, prinesie profit nielen svojmu pôvodcovi ale aj jeho kolegom a podriadeným

A aké sú vaše skúsenosti s mocou a dôležitosťou?

PS. Don Juan, indiánsky šaman, raz povedal svojmu žiakovi Carlosovi Castanedovi ” Ako sa ty vôbec môžeš tváriť dôležito, keď si uvedomíš, že si smrteľný”

Tags: arogancia, dôležitosť, pocit moci, pokora

Je to až na neuverenie, ale niekde v našej minulosti sa stala chyba, ktorá spôsobila, že náš prístup k riešeniu problémov nielen že je nefunkčný, ale niekedy je vyložene nebezpečný. Kde sa stala chyba? Prečo sa nám stáva, že aj keď problém odhalíme, tak sa nič nedeje? Ako je možné, že keď príde zamestnanec na pohovor k svojmu nadriadenému, tak sa venujú hľadaniu riešenia na nejaký jeho problém aj keď to riešenie už niekedy v minulosti pomenovali?

Pri koučingoch manažérov a vedúcich pracovníkov sa stretávam zo situáciami, ktoré sa na seba podobajú tak, ako by ich niekto kopíroval cez kopirák, alebo v dnešnej dobe cez skener. Objaví sa nejaký problém. Zamestnanec príde na pohovor. Hľadá sa riešenie problému. Nájde sa riešenie problému. O týždeň je zamestnanec opäť na pohovore a zase sa hľadá riešenie problému. Ako bonus sa k tomu prirátavajú výčitky, prečo sa to, prečo sa to, čo sa malo podariť nepodarilo. Proste začarovaný kruh.

Nie je veľmi ťažké spomenúť  na svoje školské časy, a vybaviť si tie situácie, kedy sa nás niekto pýtal, prečo veci nefungujú, prečo sme si nenapísali domácu úlohu, prečo sme si nepoupratovali v izbe, prečo sme zabudli vyniesť smeti. Ak si na to spomeniete, verím, že veľmi príjemné spomienky sa vám na tieto udalosti neviažu. Je to logické, každá taká otázka určitým spôsobom poukazuje na našu nekompetentnosť, neschopnosť, nedospelosť. Je to prístup, ktorý devalvuje našu osobnosť. Je to prístup, ktorý nás demotivuje a oberá nás o posledné zvyšky chuti skúšať niečo nové. Pretože pri nový veciach by sme sa mohli zmýliť, mohli by sme niečo pokaziť a opäť by sme sa stali terčom, do ktorého by sa druhí triafali. Tak radšej hráme na istotu a vyhýbame sa možným omylom a  chybám , aj keď by nás tieto omyly a chyby mohli posunúť veľmi ďaleko. Ak by som to mal zhrnúť, orientujeme sa na problém. Našu pozornosť fokusujeme na niečo čo nefunguje, čo nebeží tak ako by malo, čo je pokazené. A zdá sa, že tento prístup naráža na zásadné obmedzenia. Akoby v určitých situáciách narazil na svoje dno. Ukázal čo vie, ale už sa nepohol ďalej. Niekedy, ak sa chceme pohnúť vpred, či už je to v našej vlastnej práci, alebo v práci s druhými ľudmi, potrebujeme zmeniť paradigmu, potrebujmeme zmeniť pohľad na svet. Potrebujeme sa orientovať nie na problém, ale na riešenie.

Poviete si, čo to znamená, veď keď riešime problém, tak sa tiež snažíme hľadať riešenia. Nuž, to je pravda, ale toto hľadanie sa deje cez skúmanie nefunkčných zložiek  problému. A to je miesto, kde bude pes zakopaný. Ak si spomeniete ako ste na hodinách fyziky skúmal rozklad svetla pomocou skleneného hranola, tak potom viete, že aj malá zmena v pozícii hranola, cez ktorý svetlo prúdi, spôsobí zmeny výsledného obrazu. Ak teda podobne, zmením optiku, ktorou sa pozeráme na problém, tak sa dá predpokladať, že aj výsledný obraz bude iný.

Nie je to také ťažké, stačí sa inak pýtať.

• Namiesto: Prečo si to neurobil?” sa spýtať  ” Ako sa ti to podarilo aspoň do tejto miery”?
• Namiesto: Prečo si nepredal viac výrobkov” sa spýtať  ” Ako sa ti  podarilo predať to, čo si predal”?
• Namiesto: Prečo si si nepoupratoval?” sa spýtať  ” Ako sa ti  podarilo udržať poriadok aspoň na týchto miestach?”
• Namiesto: Prečo ste zase prišli neskoro?” sa spýtať  ” Ako to robíte, keď sa vám podarí prísť na čas?”
• Namiesto: Prečo ste neuzavreli ten obchod?” sa spýtať  ” Vďaka čomu sa vám podarilo uzavrieť predošlé obchody”?

Verím, že uvedené príklady vám poskytli dostatočnú ilustráciu základnej idee orientácie na riešenie. Ono je to tak, že aj človek, ktorý je z nášho, alebo aj zo svojho pohľadu totálne neúspešný, tak predsa len vo svojom živote má okamžiky, kedy sa mu darilo. A ak sa ako manažér budete riadiť týmto prístupom, tak sa vám tie dobré okamihy podarí nájsť.

A čo vy? Aké otázky signalizujúce orientáciu na riešenie by ste použili?

Tags: hľadanie riešenia, orientácia na problém, zmena paradigmy

Ako už bolo niekde spomínané, tak koučing patrí v poslednom desaťročí k profesii, ktorá sa najrýchlejšie rozvíja.Rovnako koučing patrí k nástroju, ktorému predovšetkým zahraničné spoločnosti čoraz viac dôverujú. A  to predovšetkým vtedy, keď im ide o investovanie do skutočného rozvoja ľudských zdrojov. Koučing je jednoznačne fenoménom, ktorý v sebe skrýva obrovský potenciál. Či už pre koučov ako poskytovateľov týchto služieb, alebo pre manažérov a firmy, ktoré nad koučingom uvažujú.  Avšak napriek tomuto potenciálu,  ktorý môže koučing ponúknuť sa zdá, akoby tu panovala nejaká obava alebo nedôvera, brániaca firmám a manažérom koučing využívať. V tomto príspevku sa skúsim zamyslieť nad niektorými prekážkami, ktoré bránia využívaniu koučingu.

1. Koučing je drahý. Samozrejme, žijeme v čase krízy. Tak je celkom logické, že otázka ceny sa objaví ako prvá. Avšak cena ako taká je vždy relatívna. Aby sme mohli povedať, že je niečo drahé alebo lacné, tak to musíme k niečomu prirovnať. Ak máme mesačný plat, napr. 2000 EUR, tak sa nám TV za 500 EUR môže zdať ako smiešna suma. Ale ak budeme mať mesačne 500 EUR, tak ten istý TV sa nám bude zdať strašne drahý. Druhá vec je, že sa pri otázke ceny musíme pozerať vždy na hodnotu,ktorú nám naša investícia prinesie. Je to známa rovnica “cena/výkon”, ktorá sa ale dá uplatniť aj na koučing. Povedzme, že máme v tíme obchodníka, ktorý týždenne generuje zisk 1000 EUR. A máme tu kouča, ktorý sa za 1000 EUR  týždenne bude o obchodníka starať, bude ho koučovať, bude mu poskytovať spätnú väzbu a pod. Za tento týžden obchodník vygeneruje zisk 3000 EUR. Ak nebudeme brať do úvahy jeho štandardný výkon, odpočítame náklady na kouča, tak tu stále máme 1000 EUR zisk. Ešte stále sa nám kouč javí ako drahý? A to ešte nehovoríme o priadanej hodnote, ktorá sa nedá vyčísliť peniazmi. Ak vás ešte trápi otázka ceny, tak sa s koučom alebo agentúrou dajú dohodnúť tzv. success fee. Tzn. že kouča zaplatíte len vtedy, pokiaľ  koučovaný dosiahne jednoznačný merateľný úspech. Ale pozor, nie všetko sa dá takto exaktne merať.
2. Koučing sa nedá dobre odmerať. Kde sa v nás berie tá neukojiteľná potreba všetko dať do čísel,do tabuliek a grafov.  Koučing nie je mechanický proces, kde na začiatku vhodíte nejaké vstupy a na konci vám z toho niečo vylezie a to, čo to bude sa dá predvídať. V predošlom odseku som písal o prípade kedy sa výkon dá dobre a konkrétne odmerať. Ale koučing sa nevyužíva len na podporu v merateľných aspektov práce zamestnancov. Rovnako sa môže pracovať na spokojnosti zamestnanca v práci, na jeho lojalite, na jeho nekonfliktnosti.  Ak si ale niekto myslí, že tieto aspekty negenerujú zisk tak sa veľmi, ale skutočne veľmi mýli. Každý z vyššie uvedených aspektov sa prejavuje na výkonnosti zamestnanca, na jeho práci. A to aká je jeho práca samozrejme zase vytvára nejaký zisk.  Ak sa kolegovia v práci hádajú, tak nie je možné aby podali 100% výkon, ktorý sa od nich očakáva. A nedajbože aby sa napríklad zamestnanci pohádali pred klientom. Chcet povedať, že ani takéto správanie nebude ovplyvňovať to, či zákazník u nás nakúpi alebo nie?  Takže potom má zmysel investovať aj d a koučigu a tzv.soft skills.
3. Koučing nám nič neprinesie. Nuž, niektoré argumenty by si skutočne zaslúžili zlatý veniec. Toto je jeden z nich.  Často sa týmto argumentom oháňajú tí, ktorí-aké prekvapenie, koučing NIKDY nevyskúšali! Firma je ochotná vyskúšať  všetko nové, investuje do každého systému ktorý sa len na trhu objaví, kupuje drahé, možno ani nie celkom odskúšané technológie. Ale nie je ochotná skúšať nové veci na poli rozvoja ľudských zdrojov!? Áno, treba povedať, že koučing nie je univerzálnym liekom na všetky problémy. Ale som si takmer na 100% istý, že v každej firme je niekto, kto by z koučingu mohol profitovať. Ide len o to, toho človeka nájsť a umožniť mu aby sa koučingu zúčastňoval.
4. Koučing je len módnou záležitosťou, v skutočnosti neprináša nič nové. S novinkami je to asi takto. V súčasnej dobe prísť s niečím čo je skutočne prevratné je naozaj zriedkavé. Ale kreativita nie je len o neustálom vymýšľaní nových vecí. Je taktiež aj o novom kombinovaní vecí starých a známych. Koučing sa obohacuje poznatkami zo psychológie, psychoterapie, terórií osobnosti, športu a mnohých iných oblastí. A aj keď vývoj v týchto oblastich ide dopredu, len málokedy sa podarí niečo zásadne prelomové. Ale tu ide skôr o to, že koučing na jednom mieste kombinuje tieto poznatky do jedinečného celku.  Ak niekto pod “módnou záležitosťou” má na mysli,že niečo prišlo a rýchlo to odíde, potom koučing jednoznačne nesplňa túto definíciu. Ak len čisto pracovne (presne sa to určuje veľmi ťažko) povieme, že koučing začínal niekedy v 60.rokoch, potom už má za sebou takmer 40 ročnú históriu, samozrejme v celosvetovom meradle. Ale lokálny vývoj často kopíruje ten globálny, takže sa dá takmer s istotou predpokladať, že koučing určite nie je a ani nebude módnou záležitosťou. A že má pred sebou ešte mnoho rokov, kedy môže firmám a manažérom prinášať benefity.

Vyššie uvedený zoznam je len letmým pohľadom na dôvody, ktoré sa skrývajú za neochotou firiem a manažérov využívať koučing ako nástroj zlepšovania zamestnancov. Čo si myslíte vy? Aké dôvody by mohli brániť vo využívaní koučingu v slovenských firmách?

Tags: individuálny koučing, Koučing

Byť manažérom v dnešnej dobe nie je žiadna prechádzaka ružovou záhradkou. Nie žeby to bolo niečo ľahké v minulosti,pokiaľ manažér chcel robiť svoju prácu naozaj dobre. Ale pravdou je, že čo bolo pred rokom ťažké, je v súčasnej dobe takmer neuskutočniteľné. Ibaže keď manažér nastupoval na svoju pozíciu, nikto mu nevrdil,že to bude ľahké a že jeho jedinou úlohou si bude sedieť vo svojej kancelári  a občas skontrolovať nejaký ten mail. A ak mu to niekto   tvrdil, tak potom škaredo nalatel. A mohli by sme si škodoradostne mädliť ruky a hovoriť: “tak mu treba, snáď si nemyslel, že za tie peniaze, ktoré berie, to bude také easy.”

Niekedy prácu manažéra komplikujú objektívne okolnosti. Ale niekedy si svoju prácu komplikuje sám. A to tak, že ani keby bol niekto zamestnaný na plný úväzok aby vymýšľal rozličné komplikácie,tak by to nevymyslel lepšie, ako si to vymyslel na seba onen manažér. Excelentným príkladm je delegovanie. Delegovanie patrí medzi základné manažérske zručnosti. A akosi sa predpokladá, že by tento nástroj každý manažér mal ovládať. Predpokladá sa, ale nie je to tak. A tu je niekoľko mýtov, ktoré manažérom bránia delegovať:

• Nikto to neurobí lepšie ako ja. Pokiaľ nie ste vo svojej oblasti absolútny génius, tak tu vždy, opakujem vždy, bude niekto, kto vie veci robiť lepšie ako vy. Možno je to pre vás nepríjemná pravda, ale je to tak, a čím skôr sa s  tým vysporiadate, tým lepšie pre vás a tým šťastnejšia bude firma, ktorá vás zamestnáva. Iste, na začiatku práce vo vašom tíme to občas naozaj bude vyzerať, že všetko viete najlepšie, ale časom by ste mali začať pracovať na tom aby to tak nebolo. Skvelý manažér, líder, sa pozná aj podľa toho, že sa obklopuje ľudmi, ktorí sú schopnejší ako on. Je to veľká skúška pokory a odolnosti vlastného ega. Ale čím šikovnejší sú ľudia okolo mňa, tým je väčšia pravdepodobnosť, že sa neocitneme v slepej uličke. Ak sú ľudia okolo mňa naozaj šikovní, tak vždy nájdu cestu ako sa z problémov dostať.
• Nemám čas vysvetlovať. Áno,to sa občas pri delegovaní deje, že musíte svojím podriadeným vysvetliť ako majú postupovať pri plnení  úlohy.  Ak už sa k tomu predsa len odhodláte, tak snáď stojí za zmienku, že nie je vysvetľovanie ako vysvetľovanie. Môžete vysvetlovať direktívne, prikazujúco. Dôsledok? Všetko sa urobí rýchlo, ale ľudia sa zmenia len na “počúvačov” vašich príkazov a nikdy neprídu s niečím novým.  Skúste skôr využívať koučingový spôsob. O koučingu sa tu už veľa popísalo, takže ak chcete vediť o čom to je, poobzerajte sa tu, alebo navštívte tieto stránky. Koučingový prístup, v krátkosti, znamená, že sa ľudí budete viac pýtať, viac ich podporovať v ich uvažovaní a hľadaní nových riešení. Možno vás z toho spočiatku bude bolieť hlava, pretože vám  to bude pripadať zúfalo pomalé, ale nenechajte sa odradiť. Výhodou tohto postupu je to, že po čase budú vaši ľudia vcelku sebestační a väčšinu operatívnych úloh budú vedieť vyriešiť sami. A o to presa ide, nie?
• Bojím sa , že moji ľudia prídu na to, že ma vlasne nepotrebujú, pretože sú schopní všetko urobiť sami. Tak toto je útok na ego toho najťažšieho kalibru. Manažéri okolo seba občas radi budujú akýsi kult osobnosti, ktorý vytvára zdanie, že sú nepostrádateľní.Okrem iného je to vcelku používaná stratégia, ako si udržať miesto vo firme. Je to samozrejme neetické, pretože toto presvedčenie nie je založené na skutočnej nepostrádateľnosti, ale len na jeho zdaní. A toto zdanie je práve vytvárané tým,že manažér nedeleguje. Ale ako každá pretvárka, tak aj táto sa raz prejaví. A pre kariéru kohokoľvek nie je nič horšie ako vyzerať ako manipulátor a intrigán.

Veru, delegovanie nie je jednoduché. Myslím, že delegovanie je viac o postojoch a hodnotách manažéra, ako o konkrétnych a špecifických znalostiach. Ale niekde v základoch problémov s delegovaním je nedostatok pokory a chýbajúce uvedomenie si, že nikdy nebudem vediť všetko a občas budem potrebovať pomôcť. A keďže pozícia  manažéra, je pozíciou na ktorej sa kumuluje moc, je pre mocných vždy ťažké priznať, že sú občas-bezmocní. Ale ak sa im to predsa len podarí, otvoria sa im ďalšie dvere k osobnostnému rastu.

A ešte jedna optimistická poznámka. Delegovanie sa dá naučiť.

Vyššie uvedené prekážky sú len určitou vzorkou toho, prečo vlastne manažéri nedelegujú.  Napadajú vás ešte iné? Napíšte sem o nich a ja sa im pozriem na zúbok.

Tags: delegovanie

Emočná inteligencia sa stáva regulérnou súčasťou rozvoja osobnosti manažéra aj zamestnanca. Problém je však v tom, ako vlastne emočnú inteligenciu rozvíjať. Koncept rozvoja sa trochu vymyká štandardnému trénovaniu zručností, pretože pri EQ  sa viac jedná o kompetencie, postoje, hodnoty. A tie sa v zručnostnom tréningu prílíš rozvíjať nedajú. A tam sa tiež skrýva riziko nenaplnených očakávaní účastníkov takéhoto kurzu. Pokiaľ nepoznajú tréning alebo školenie podobného typu, je veľmi pravdepodobné, že budú sklamaní. A mať sklamaných účastníkov na kurze nechce mať žiadna firma. Viac o tejto problematike sa  dozviete vdnešnom podcaste.

Tags: Emočná inteligencia

Ako sa hovorí, nikto učený z neba nespadol. Žiaden manažér, pokiaľ nie je výnimočne talentovaný, sa nezaobíde bez toho, aby vo svojej práci nejaký ten prešľap neurobil. Poďme sa poučiť z najčastejších chýb.

Celý článok si môžete prečítať v časopise ZISK.