Koučing, tréning, školenie-všetko pre rozvoj osobnosti

Analýza tréningových potrieb je kľúčovým prvkom navrhovania akéhokoľvek vzdelávacieho alebo rozvojového programu. Aké su kroky tohoto procesu a ako by sa malo postupovať pri analýze tréningových potrieb?

Tags: lektor, školenie, tréning

Minulý týždeň som školil skupinu pracovníkov zákazníckeho centra. Bola to veľmi príjemná skupina ľudí, ktorí už nejaké to školenie absolvovali, bolo to však už dávnejšie a tak im prišlo celkom  vhod,že sa na školenie opäť po nejakej dobe dostali. Ako vždy, aj teraz som sa hneď na začiatku snažil vytvoriť príjemnú atomosféru, ktorá bude naklonená tomu aby sme mohli o veciach, ktoré budú predmetom školenia, diskutovať, aby sme ich mohli preberať bez obáv a stresu.

Keď sme boli zhruba niekde v polovici školenia, ozval sa jeden z účastníkov a hovorí : Viete, ono je to všetko super a naozaj sa to dobre počúva, ale keď mi tam máme na všetko predpisy, pokyny ako sa má čo robiť  a moc nevidím priestor na to aby  sme niečo z toho o čom tu dnes hovoríme aj v práci mohli uplatniť.” Pozeral som sa na ostatných, čo si o tomto neveselom názore myslia a videl som pritakávajúce hlavy, ktoré súhlasili s tým , čo bolo povedané. Neprekvapilo ma to. Vlastne je to námietka, ktorá sa skôr alebo neskôr objaví na každom školení. Ten večný rozpor medzi tým, čo sa deje v praxi a čo sa učí na školeniach a tréningoch. Prílíš často sa mi stáva, že účastníci na školení poukazujú, či už  na skutočný alebo domnelý rozdiel medzi tým, čo sa preberá a tým čo sa bude dať uplatniť v reálnom živote. Uvažoval som nad tým vtedy, uvažujem nad tým stále, a tu mi napadlo niekoľko príčin, prečo sa niečo také deje.

1. Drvivá väčšina účastníkov nevie presne definovať svoje očakávania. 99% percent očakávaní má podobu “chcem sa naučiť niečo nové”. To je to isté akoby ste si v reštaurácii objednali formou “prineste mi niečo dobré…” To je nesplniteľná požiadavka. Ako má čašník vedieť, čo je pre jeho zákazníka dobré? Tento probém má ale podstatne hlbšie pozadie. Koľko z nás denne, alebo aspoň pravidelne uvažuje nad vlastným pokrokom, nad vlastným rastom a snaží sa skutočne analyzovať, čo je potrebné rozvíjať, a na čom je potrebné pracovať? Na niečo také nás nikto prepripravil. Nezamýšľame sa nad vlastným pokrokom. Veľmi ľahko upadáme do rutín a necháme sa unášať prúdom. V okamihu keď poviem: “….a viete, že keď dnes nič nezmeníte,ani zajtra ani pozajtra tak budete každý rok robiť to isté a nikam sa neposuniete? Je to pomenovanie skutočnosti o ktorej každý vie, ale len keď ju nahlas pomenujem, tak sa ukáže jej desivosť. Niekedy sú rutiny dobré a pomáhajú, napríklad deťom,ktoré sa potrebujú držať nejakej štruktúry, ktorú práve rutina vytvára. Ale inde je rutina zabijakom kreativity a slobody.  Jeden z nástrojov ako tomu odpomôcť je pomáhať ľudom (kto? možno manažér, možno HR, možno oni sami) pracovať na sebe. Keď už ničím iným, tak aspoň tým, že budú nad sebou uvažovať. Možno sa to javí ako chabá náhrada, ale faktom ostáva, že veľa vecí sa pohne k lepšiemu už len tým, že ich pomenujete. Tým,že položíte vhodnú otázku. Toto kladenie otázok často robím na focus group, kde si pozvem ľudí, čo sa majú účastniť tréningu a  ešte pred tým, než sa na školení stretneme, sa ich pýtam  do hĺbky, čo by sa chceli na školení naučiť a v ktorej oblasti by sa chceli rozvíjať. Ono to v skupine bude vždy tak trochu kompromis, preto ak môžem tak dávam prednosť individuálnym školeniam alebo koučingom, kde mám dosť času a priestoru pátrať, kde leží skutočná rozvojová potreba.
2. Účastníci sa po školení vracajú do rovnakého prostredia,  kde nenastala žiadna zmena. Toto je naozaj smutné. Pripomína mi to pacienta, ktorý sa chce vyliečiť z vážneho infekčného ochorenia a preto ide do nemocnice. Dá sa dokopy,ale potom sa vráti naspät do prostredia, kde infekcia ešte stále pretrváva. Čo sa stane? Vlastne sa nič nezmenilo. Pacientovi sa na chvíľku uľavilo, ale návratom sa všetko dobré čo sa stalo, pokazí. Zadávatelia tréningov akosi zabudnú,že meniť sa musia nielen ľudia. A tí skutočne vynakladajú nemalé úsilie aby sa naučili robiť veci inak, ale potom sa vrátia do prostredia, ktoré ich nové zvyky nielenže nepodporuje ale vyložene atakuje dôrazom na hlúpe a zastarelé postupy. Pre nejakým časom  sme školili veľmi známu a veľkú slovenskú firmu. Téma:kreativita. Avšak hneď na začiatku účastníci povedali, že celé školenia považujú za frašku, nakoľko ktokoľvek  z nich pred tým prišiel za manažmentom s novým nápadom alebo riešením, tak počuli: “do toho sa nestarajte, funguje to už celé roky, načo by sme to potom menili, robte si len pekne svoju robotu.” Načo by teda rozvíjali svoju kreativitu, keď aj tak o ňu nikto nestojí? Tak si kladiem otázku, sú v tejto firme ľudské zdroje to najcennejšie čo vo firme je? Možno to dokonca majú aj niekde vo svojich  firemných hodnotách, ale v tomto prípade sa skutočne jedná len o prázdne slová a pokrytectvo. Riešenie? Veľmi náročné. Zmeniť firemnú kultúru a docieliť súlad medzi novými vecami, ktoré sa ľudia učia a tým, s čím sa budú stretávať v praxi.

Určite by sa našli ešte iné dôvody, napríkad klasický, ktorý súvisí so zadefinovanám tréningových potrieb zadávatelom. Ale čo si myslíte vy? Prečo majú účastníci školení pocit, že to, čo sa tam učia im nie je ku prospechu? Aké sú vaše zážitky zo školení?

Tags: dopad školenia, efektivita školenia, školenie, význam školenia, Vzdelávanie

Dalo by sa povedať, že obchodnícka profesia je tou, kde je veľmi silná konkurencia a preto pre každého jedného obchodnéhzo zástupcu je kľúčové, aby sa neustále rozvíjal  a vzdelával. Štandardným nástrojom, ktorý k tomu firmy, ktoré predávajú produkty alebo služby, využívajú, sú školenia obchodnícky zručností.  Ale školenia vyžívajú všetci. Ich potenciál je samozrejme veľký, ale povedzme, že je tu obchodník, pre ktorého je to málo a chcel by na sebe pracovať o niečo viac ako jeho kolegovia. Kam by sa mal obrátiť? Aké možnosti by mal využiť? Existujú tri nástroje z vysokou efektivitou. Koučing, “tieňovanie” a spätná väzba.

Ak chce obchodník dosiahnuť synergický efekt týchto  nástrojov, je ideálne, pokiaľ ich bude využívať súčasne. Ako vlastne prebieha spätná väzba, tieňovanie a koučing obchodníka?

Je výhodnou, avšak nie celkom využívanou praxou, že obchodník nováčik ide do terénu zo svojím skúsenejším kolegom. Kolega sleduje jeho jednanie, občas aj prípadne môže zasiahnuť do toho čo sa deje. Jeho odborný pohľad na to, čo obchodník nováčik robí,  mu poskytuje nesmierne veľa informácií, ktoré môžu viesť k jeho lepším výkonom. K tejto praxi však dochádza poväčšinou len na začiatku, v “zácviku” obchodníka  a potom sa od toho upúšťa. Kôli časovej aj finanančnej náročnosti. Tento postup má však jednu veľkú nevýhodu a totiž, že aj ten nejlepší obchodník  môže trpieť niečím, čo nazývame “prevádzkovou slepotou”.  Ak niečo robíte veľmi dlho, tak sa veľmi ťažko prenesiete cez rutiny, ktoré sa stali  takou súčasťou vašej práce, že ani neviete, že tieto rutiny vykonávate. Preto je potrebné využiť externý pohľad, ktorý si všimne veci, ktoré si nikto iný nevšimne. Napríklad  pohľad externého kouča.

Proces zvyšovania úrovne obchodníckych zručností je procesom  v ktorom by mali byť integrované všetky zložky. Tieňovanie, poskytovanie spätnej väzby a koučing.

Tieňovanie, ako som už vyššie naznačil je sledovaním toho, čo obchodník robí.V tomto okamihu je kouč skutočne len pozorovateľom. Pred tým, kým k tieňovaniu dôjde by malo byť jasne definované, akú úlohu bude mať kouč na obchodnom jednaní. Bude do jednania zasahovať? Čo bude kouč robiť, keď bude jasné, že obchodník klienta stráca? Prevezme jednanie za neho? Ako bude kouč predstavený klientovi? Ako kolega, kouč či obchodník v zácviku? Toto všetko sú otázky,ktoré by si kouč a obchodník spolu mali prediskutovať ešte pred tým , než vôbec dôjde k prvému stretnutiu. Koučovou pridanou hodnotou v tejto fáze je predovšetkým nezaujaté a nehodnotiace pozorovanie.

Pri ukončení obchodného jednania tu vzniká priestor pre poskytnutie spätnej väzby. To je kľúčový okamih, kedy sa obchodník dozvie,  ako jeho práca vyzerá z pohľadu vonkajšieho pozorovateľa. Tomu, ako presne by mala byť spätná väzba som sa venoval v tomto príspevku. Nejde len o to ako je spätná väzba poskytnutá, ale aj o to, ako by mala byť prijatá. Niekedy sa obchodník zbytočne dostane do opozície, kedy sa ku všetkým poskytnutým informáciám stavia prehnane kriticky. Je to škoda, pretože  sa pripravuje o dôležité informácie,ktoré by mu mohli pomôcť dostať sa ďalej. Niekedy sa hovorí, že spätná väzba by mala byť vnímaná ako darček. Ak sa vám páči, prijmete ho. Ak nie, tak to nepoviete tomu, kto vás obdaroval, ale nacháte si to pre seba a prípadne neskôr darček darujete niekomu inému.

V koučingu sa niekedy stáva, že nie je jednoduché presne definovať témy alebo ciele, na ktorých sa bude pracovať. Tieňovanie a spätná väzba predchádzajú tomuto problému, pretože témy čerpajú priamo z terénu. V tomto type koučingu sa pracuje presne s tými informáciami, ktoré sú pre daného obchodníka najdôležitejšie. A preto aj efektivita  tohoto typu rozvoja ďaleko prekračuje bežné školenia a tréningy. Za krátky čas sa obchodník môže posunúť tam, kam by sa nikdy počas školenia nedostal. Tento cyklus sa môže niekoľkrát opakovať a je potrebné povedať, že po niekoľkých sedeniach sa rýchlo odstraňujú chyby, ktoré si niekedy ani nie je možné na klasickom tréningu všimnúť, pretože sa objavujú len v reálnom živote, pri reálnom obchodnom jednaní. Nie žeby sa neobjavili na tréningu, ale na tréningu sa nedá nasimulovať a namodelovať všetko.

A navyše, v tomto prípade rozvoja sa neuplatní klasická námietak účastníkov školenia, ktorá samozrejme nie je pravdivá, že tréning, to nie je skutočný život. A preto to, čo robia, to vlastne nie sú oni. Ako by  bolo možné prepínať medzi jednotlivými zložkami osobnosti. To čím sme, to ako jednáme, ako pracujeme, tak to si neustále ťaháme zo sebou, bez ohľadu na to, či sme v práci, doma alebo niekde na tréningu.

Ak teda chce obchodník posunúť svoju výkonnosť na vyšší stupeň môže sa rozhodnúť pre klasickú cestu tréningu,alebo sa rozhodne úroveň svojich zručností výrazne akcelerovať a vtedy nech zvolí kombináciu: tieňovanie, spätná väzba, koučing. Investície, ktoré do toho procesu vloží sa mu mnohnásobne a veľmi rýchlo vrátia.

Tags: školenie, spätná väzba, tieňovanie

Veľmi krátko po tom, ako bolo jasné, že s krízou to naozaj vyzerá vážne, a že sa nebude jednať len o prechodnú záležitosť, firmy začali škrtať. Niekedy to skôr ako premyslenú finančnú stratégiu pripomínalo panickú scénu z filmu “Zachráň sa kto môžeš” a niekde to malo skôr podobu nervózneho prešľapovanie na mieste. Čo však bolo jasné hneď na začiatku, bola skutočnosť, že sa jedná o ťah, ktorý síce na nejakú dobu nejaké tie financie ušetrí, ale z dlhodobého hľadiska sa bude jednať o nesystémový krok, ktorý bude mať negatívne dopady na ďalšie smerovanie spoločnosti.

Je to veru zvláštna stratégie. Firmy radi a často hovoria o tom, že ľudia, to je jediný potenciál, ktorý sa vo firme nachádza.  Ľudia, to je to najcennejšie čo firma má. Ľudia,tí sú u nás na prvom mieste. Skutočne je to tak? Na to nie je ťažké odpovedať, stačí nazrieť do nejakej firmy a spýtať sa jej zamestnancov, či sa spoločnosť voči nim správa skutočne tak, ako je to uvedené vo firemnách hodnotách, alebo niekde vo firemnej vízii. Z množstva ľudí, s ktorými som sa stretol na kurzoch a školeniach, žiaľ, vyplýva niečo iné. Prvé finančné škrty sa začali voblasti ľudských zdrojov. Školenia, tréningy, vzdelávanie, koučing. To všetko boli veci, ktoré sa síce logicky, ale  veľmi krátkozrako ocitli na prvých miestach . Táto logika je však, ako som naznačil, veľmi krátokzraká, čo  by som ešte upresnil a povedal by som, že je to logika “pozerám sa mesiac dopredu a nezaujíma ma čo bude o pol roka”.

Každá manažérska učebnica hovorí, že manažér by  mal byť predovšetkým dobrým stratégom a predovšetkým by sa mal pozerať na to, čo sa bude diať o pol roka. Iste, je tu aj nejaká operatíva, ktorej sa treba venovať, ale kto bude ťahať firmu o pol roka, keď to najcennejšie, ľudia, už vo firme dávno nebudú, resp. budú zo svojimi znalosťami a zručnosťami tak pozadu, že budú zúfalo konkurencie neschopní? V tejto súvislosti mi napadá jeden obraz. Loď sa potápa, pretože je v nej diera. Kapitán, aby sa zachránil, tak začne vyhadzovať ľudí cez palubu, aby spomalil potápanie, ale akosi ho v tom zmätku nenapadne, že by ešte stihol ľudí naučiť plávať, alebo by ich mohol naučiť ako vylievať vodu z potápajúcej lode, alebo by možno našiel niekoho, kto tú dieru vie opraviť. Ale všetky tieto možnosti padnú za obeť krízovému manažmentu. Ľod sa zachránila, ale nemáme žiadnych pasažierov. Firma prežila ale nie je v nej nikto kto bude vytvárať budúce hodnoty. Trochu ironické, nemyslíte?

Z tohoto pohľadu má význam, pokiaľ sa vo firme nájde aspoň jeden, ideálne viac vedúcich pracovníkov, ktorí si uvedomia, že zvládanie krízy leží niekde inde než je zbavovanie sa nadbytočnej záťaže (áno, niekde to má logiku, ale nezdá sa vám, že sa priveľa firiem vyhovára na krízu aj keď sa ich vlastne ani nedotkla? a že veľa firiem prepúšťa aj keď by skutočne nemuseli?)

Hovoril som o vzdelávaní a investíciách do rozvoja ľudských zdrojov. Koučing samozrejme tiež patrí medzi tieto nástroje a ak by som chcel pokračovať vo svojej predošlej metafore, tak by som povedal, že koučing je určitým rýchlo kurzom, ktorý nám zabezpečí, že z ľudí dostaneme presne tie zručnosti a znalosti, ktoré potrebujeme na to, aby sme zvládli našu potápajúcu sa loď. Z toho je hľadiska sa koučing javí ako jednoznačne prezieravou možnosťou ako síce minúť nejaké zdroje, ale predovšetkým za to získať vysokú pridanú hodnotu v podobe výkonných, kreatívnych a vytrvalých zamestnancov.

A čo si to myslíte vy?

Tags: individuálny koučing, Koučing, kríza, kurzy, školenie, Vzdelávanie, zvládanie krízy